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向曹操学习领导力；最为经典的一个“强弱变化”案例发生在三国早期，也就是袁绍与曹操之间的力量转化。曹操的实力虽然暂时不如袁绍，因为“绍有十败，操有十胜”，曹操具备了一个优秀领导者必备的素质。“绍有十败，公有十胜，绍兵虽盛，不足惧也：绍繁礼多仪，公体任自然，此道胜也；绍以逆动，公以顺率，此义胜也；桓、灵以来，政失于宽，绍以宽济，公以猛纠，此治胜也；绍外宽内忌，所任多亲戚，公外简内明，用人惟才，此度胜也；绍多谋少决，公得策辄行，此谋胜也；绍专收名誉，公以至诚待人，此德胜也；绍恤近忽远，公虑无不周，此仁胜也；绍听谗惑乱，公浸润不行，此明胜也；绍是非混淆，公法度严明，此文胜也；绍好为虚势，不知兵要，公以少克众，用兵如神，此武胜也。公有此十胜，于以败绍无难矣。”商场如战场，作为一个领导者，可以向曹操学习自己的领导艺术，努力完善自己，便可立于不败之地。具体来说，就是上述十项内容：体任自然、顺乎常理、雷厉风行、任人惟贤、行为果断、以诚待人、体恤下属、兼听则明、制度严明、精于商战。
1、如果你来管理一个团队，一定非常在意你自己再这个团队的领导力，换句话说，你是否具备领导这个团队的能力和水平，下属是否服从领导，是否具有较强的执行力等等，那么，如何才能提高在一个团队的领导力呢？
2、要带好一个团队，一定要确定一个明确的目标，大家都朝着这个既定的目标去努力，自然比较有动力，也更容易提高凝聚力，实现团队愿景。
3、一个团队既要有目标，还要有一个常用的规划，这个规划代表着团队的未来走向和趋势，大家必须能够协商一致，才能更好发挥团队精神。
4、作为一个团队的领导者，首先要能够融入到团队中，即使有些事情需要改变，那么也是在融入团队中以后才能实现，所以，这种事急不得。
5、与一个团队的同事共事，良好的沟通是第一位的，要允许大家畅所欲言，建立起一个良好的沟通机制，这样才能将事情做得更好，更圆满。
6、如果你是一个团队的领导者，一定要记住，不能凡是事必躬亲，要懂得授权，把事情讲清楚，安排好，验收好，很多事情要放手给别人做。
7、对于手下的员工，一定要注意培养和提拔，这是建立一种良性的机制，在这种环境中，大家都比较追求进步，以便于共同成长，最终团队才能成长。
8、任何一个团队，都应该有适当的奖惩机制，既要奖励先进的，又要惩罚落后的，这种竞争机制和考核机制能够使团队更加进化和净化。
1、学会用老板眼光看企业：在老板看来，管理很简单，就是两件事；
一是扩大业务范围，增加业务收入；
另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。长松咨询认为其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。
2、从被领导中学习领导：在领导人看来，领导也很简单，就是两件事
一是用人，内圈用德，外圈用才，用人所长，容人所短；
二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推动下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。
在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导，还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的经历。
要诀一：学学如弓弩，才如箭镞，识以领之，方能中鹄。
要诀二：乐苦中有乐，乐在其中。
要诀三：勇推陈出新，不破不立。
要诀四：细大处着眼，小处着手。
要诀五：信其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
要诀六：简智者化繁为简，愚者化简为繁。
要诀七：慎一言伤天地之和，一事酿子孙之祸。
要诀八：行君子先行其言而后从之。
3，案例及讨论：领导团队是从什么地方开始的
4，训练：该选择什么样的领导方式？
2，成为全意识领导：会计师、关系师、管理师、推动师、激励师、伙伴师、设计师
3，案例及讨论：任务与领导者的匹配
4，测评：我的领导意识的层次有多高？
2，四种领导力：领导自我，领导团队，领导企业，做社会领导
3，案例及讨论：领导力的“心经”
3，案例及讨论：找出成功团队的10个关键要素
2，领导力绩效及行动力、现场力、专业力、成长力、驱动力、运营力
3，案例及讨论：提升领导力就是多学领导技能？
3，案例及讨论：建立团队的指挥系统
3，案例及训练：谁是团队中的左臂右膀？
4，训练：运营力典型问题及指数评估
3，案例及讨论：寻找获得佳绩所需的关键行动
4，训练：行动力典型问题及指数评估
3，案例及讨论：如何让一线自主解决问题？
4，训练：现场力典型问题及指数评估
2，客户以及产品体验、服务体验,
4，训练：专业力典型问题及指数评估
4，训练：成长力典型问题及指数评估
4，任务：驱动力典型问题及指数评估
1，四种绩效:员工、顾客、组织、投资者,
2，七层次领导力与EFQM卓越管理模型的结合
3，任务：通过绩效诊断团队的问题
3，任务：识别领导正能量、负能量
2，测评：你的领导力需求平衡分布
1，测评：你的领导行动所在层次,
2，评估：“意识—价值---行为”的吻合及偏差
3，辅导：提升领导力的方向和策略只有领导者具备并发挥领导力，才能有效引导和激励员工，增强企业的凝聚力，提升组织的核心能力。而发挥领导力的最有效途径，就是领导者以身作则。“身教”往往比“言传”更为有效。领导者要一贯坚持以身作则，这是非常具有挑战性的事情。现实中，许多领导者往往言行不一致，自己本身的言行，和要求员工遵守的原则和理念相背离，这样的领导者，奢谈领导力的发挥与提升，显然是自欺欺人。
正人先正己，培养员工和下属之前，领导者必须提升自身素养，必须遵循和坚持“由内而内”的修炼方式，真正从内心去反省和观照，建立纯粹的信仰，沉淀清晰的理念，扎牢坚定的立场，然后才可能“由内而外”传播信念和原则，塑造组织与企业的文化，并引导和促进员工的发展。
如果领导者缺乏信仰，就很难影响和引导员工，很难为员工提供长期有效的示范。没有信仰的人缺乏持久的言行一致、真诚和理性，往往表现出行为情绪化和立场不坚定，这样的领导者，往往连基本的“取信于人”也谈不上，又何谈开发与提升员工的领导力？
所以说领导者应该具备一点宗教情怀，要有悲悯之心，即悲天悯人、敬天爱人。所谓敬天，就是对上天和自然规律怀有敬畏之心，明白自身的无知和局限，克服自负和嘲弄。所谓爱人，就是由己及人，以同理心和换位思考，体验别人的感受，从而选择共赢的处事立场和行为方式。
如果是企业领导人，则对市场要有敬畏之心，不要试图去玩弄市场，做一些违背规律却自以为聪明的决策。如果只有技能和技巧，而缺乏信仰和原则，企业的成功终将是昙花一现。能真正做到以身作则的领导人，往往就是具有敬天爱人的宗教情怀的觉悟者。领导力的引发无外是由下属所赋予和其上司所支使。下必所赋予的领导力如心理契约、长幼有序、依存心理、危机心理等是上司不可随意支配的，故没办法从这方面着手去增强；相反应该由上司所支使的以下五种力来去做工夫，以求加强。
1、威吓力：领导者可以借此力（如调职、降级、惩戒、解雇等手腕）令下属顺从他的旨意。
2、法定力：可以借此组织架构上的法定地位的权力发挥其影响力。
3、报偿力：透过适当的报偿手段（加薪、升职等）来影响下属的行为。
4、专家力：上司籍其所拥有的丰富经验、灵通信息、技术或准确的分析判断力而令下属信服。下属接受其提议或工作指引是因为对上司的能力具有信心而接受它。
5、吸引力（向心力）：上司令可以以他在部属心中的魅力以支配部属的行为，部属因尊重及崇拜上司而主动地向上司认同，并设法按上司旨意办事。首先，确定公司的领导力战略，即我们用什么样的战略来发扬我们公司的领导力，在公司现状和未来发展规划的前提下，是以购买为主还是以培养为主，或者是兼用？这个战略要首先确定。同时，你还要考虑是否要树立自己公司的领导力品牌。
比如像GE和IBM等大公司已经树立了，但对有些公司来说，这方面可能并不是核心。其次，要确定是不是要做这些方面的企业管理。当确定这些东西以后，公司才有可能进入到下一步，否则一开始就先做领导力培养项目，做完之后，还要从外面招人，这样的培养可能会失败，因为虽然培养本身做的很好，但没有跟公司的战略相衔接。
接下来是校准。当我们确定目标受众后，要做的是跟他们沟通，看他们做的绩效怎么样，然后评估他们做的好还是不好。当评估完成以后，就知道他们的问题在哪里了。
第四个步骤就是进入开发阶段。大部分做培训的人或HR对这个方面都是比较熟悉的，因为这是实际开发层面。从整个公司角度来看，或者从人力资源角度来看，要看它有没有激励制度，有没有能够让参加领导力培训的员工胜任新工作的激励回报机制。如果培养项目结束之后，没有回报，这些人还在原来的位置上呆着，没有任何晋升，他们就有可能跳槽
