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行业主要上市企业：目前国内在线音频行业的上市公司主要有漫步者(002261)、拓维信息(002351)、恒信东方(300081)、荔枝 LIZI.US)
本文核心数据：中国在线音频用户数量、在线音频渗透率、在线音频行业市场规模
随着物联网智能终端对在线音频内容的需求持续提高。截至到2020年12月，我国在线音频用户数量达到2.82亿人。
根据CNNIC数据，我国网络音频渗透率为28.6%，大幅低于其他主流互联网应用，与美国市场47%的渗透率相比也有较大差距。音频应用有高黏性的特点，据《2021中国网络视听发展研究报告》，网络音频的使用黏性仅次于短视频。伴随物联网场景的普及，音频场景从移动端扩展至车载端、智能硬件端、家居端等各类场景，从而最大限度发挥音频载体的伴随性优势。
根据CIC数据，中国在线音频行业市场规模由2016年的16亿元增长至2020年的131亿元，复合年增长率为69.4%。
喜马拉雅优势明显，第二梯队份额缩减
目前，我国在线音频行业平台可分为三个梯队。第一梯队为喜马拉雅，优势明显;第二梯队为蜻蜓FM和荔枝;第三梯队为猫耳FM、企鹅FM、酷我畅听、喜马拉雅极速版。
2020年在线音频平台第一梯队市场份额为67.1%;第二梯队份额由2019年的25.1%降为18.6%;第三梯队市场份额为9.6%。
以上数据参考前瞻产业研究院《中国互联网行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》。
1、行业层面驱动因素包括：产业升级、制度变革、竞争格局、供需改善等。
2、行业发展取决于众多因素，其中行业层面驱动因素扮演着重要的角色，这些驱动因素包括产业升级、制度变革、竞争格局、供需改善。
3、首先，产业升级是最主要的行业层面驱动因素之一。随着技术的不断进步、科学研究的不断创新、生产力的不断提高，许多行业都在不断升级。产业升级带来的是技术的进步、产品的升级、竞争力的提高，正面影响了行业的整体发展。
4、其次，制度变革也是一个重要的驱动因素。在市场经济中，制度的变革一般体现在国家政策、行业监管、税收等方面。对于行业来说，制度变革可能会影响市场的规模、格局、信息透明度和行业的准入政策等。正是因为制度变革，许多行业才有了更好的发展机遇。
5、第三，竞争格局也是行业发展的一个重要驱动因素。竞争格局的变化可能会引发市场的动荡，但也可能会在激烈的竞争中促使行业的发展。竞争格局的变化通常会使得一些企业弱化或退出市场，同时也会诞生出新的科技、新的产品、新的商业模式等。
6、最后，供需改善是行业层面驱动因素之一，它可以影响到市场的需求和供给。在供需关系紧张的市场环境下，往往需要通过产能增加、技术创新、产业转型等方式来满足市场需求，以满足市场的快速发展要求。
7、行业层面驱动因素是市场发展的重要支撑，通过有效地运用这些因素能够为行业发展注入新的活力和动力。在未来的市场竞争中，行业领袖们应该关注这些驱动因素的变化，及时调整战略，以便更好地应对市场的挑战。
1、很多电子、汽车和化学行业企业的转型就是出于此原因，在市场份额和公司规模已经达到一定程度时，公司发现其利润回报、股票价值并不令人满意。这些公司，往往选择舍弃低成本产品，而转向创新性的、差异化的产品，或是专注于某些快速成长的市场。
2、重组是企业战略转型驱动因素之一这里的web不仅仅Internet上的Web，更意味着未来公司赖以成功的Web化组织体系。传统公司的组织体系就像金字塔一样，由普通员工到管理人员层层堆砌而成。居于塔尖的就是决定公司命运的CEO，与此相反，21世纪公司的组织体系则更多地带有Web特征：公司雇融、战略合作伙伴、外部合同员工、供就商与客户通过各种各样的协作关系。错综复杂然而又是平等有序地链接在一起，链中的每一个环节都相互依存。
3、同时，将生产与营销的所有环节完全集于一身的公司将少之又少，公司将更倾向于在包括从产品研发，到制造与营销在内的各个环节上，寻求公司以外的援助。
4、对这些由战略合作伙伴、原材料供应商、合同员工及自由职业者构成的复杂网络的管理，将与公司内部业务运营的管理同等重要，实际上，这二者之间有时根本无法加以区分。在这个错综复杂的网络内，尤其是对外部人员，根本无从分辨哪一个环节隶属于哪一家公司。网络的发展有助于企业战略转型
5、21世纪的公司并没有理想的固定模式，有些公司可能是完全虚拟的，所有业务运作完全依赖于网络中的供应商、制造商及分销商，而有些公司的虚拟化程度则要差一些；部分最成功的公司可能是一些非常小的专业公司，但另一些组织体系略为复杂，规模、业务范畴更为宽泛的公司也同样存在着成功机会。对于21世纪的公司而言，技术的核心就是人们今天所称的数字化。简而言之，数字化就是将人们的手与脑自大量重复性劳动中解放出来，交由计算机与网络加以承担，数字化可以节省大量时间及人力物力，并能够极大提高业务处理速度与效率。
6、每家公司都不同程度地存在着“交互成本”，即外部公司与员工之间在产品生产与销售过程中，相互协作方面的成本开销。在美国，这类交互成本占了所有劳动成本的半数以上，而数字化可以显著降低这类成本。态度决定一切，观念影响行为。如果失去与行动相匹配的理念，再科学的发展战略也没有意义。转型是战略层面的一种选择，基层企业和员工对此并不十分理解。企业经过宣贯和组织大讨论，短期内员工对于转型的重要性与必要性可能会有初步的认识，但真正树立与企业战略转型相适应的全新理念，尚需要一个过程。通常，企业员工对转型存在四种认识和态度：
7、四是认为转型是上层的事、事不关己而采取漠视态度。
8、如果大多数员工在理念上不能适应转型的要求，那么转型的实践不可避免地会受到影响。企业战略转型需要各个层次的员工支持
9、转型总是由高层发起的，尤其在企业战略转型的剧变过程中，无时无刻不需要有强势的高层管理介入，把清晰的转型目标作为机构的首要任务向下传达；高层执行官和转型领导团队要进行定期的决策讨论，坚定地贯彻转型意图，做到言出必行。把那些能够成功领导企业实现这些变化的人，称作“狂热者”（Zealots）。他们依靠自身强烈的引领企业取胜的欲望激励下属，他们能够突破企业现状，形成新的思想，并按照它们的重要性、影响范围或综合性的顺序，发展并实施这些创新理念。企业战略转型是一个复杂的过程，需要有强大的跨部门专门小组对转型工作负责，把转型动机转化为可行方案，对具体的执行情况进行跟踪、评估和分析，并进行修正。
1、影响企业整体价值的因素很多，既有企业内部的因素，也有外部环境因素。在评估时主要应考虑以下三方面的因素：
2、企业的资产包括有形资产和无形资产。在一定条件下，企业所拥有的资产数额越多，企业的获利能力就越大。因此，掌握企业全部资产数量和质量是进行企业价值评估的关键。
3、这是进行企业资产评估的一项非常重要的指标。分析确定企业的获利能力，应考虑以下因素：
4、④企业的经营管理水平。此外，企业所处的地理位置、资源供应等也是影响企业未来获利能力的重要因素。
5、企业的生存和发展，除了取决于企业自身的努力外，还受外部环境的影响。企业的外部环境包括市场、政府政策法规等。折现率和资本化率的本质是收益率，这种收益率不是企业自身的收益率，而是同行业的平均收益率。在企业收益额一定的情况下，企业自身收益率超过行业平均收益率，该企业的评估价值就高；反之，则低。
